借华虹集团读书协会，发起以《为什么是三星》为主题的征文活动，我忙里偷闲的看完了这本书。此书用非常朴实，纪实的语言阐述了三星集团从历经艰难的创立，成长到超越竞争对手，最终跨入辉煌的历程。从粗粗的看到书名自己揣测大概其中的内容到细细品位这本书后，发现自己直观认知的落差还是非常大，心情也随着认知而变得越发平静与谦虚。平静的是，三星的成功不是一促而就的，绝不是偶然的，它有着培育这个企业走向成功的土壤和各种符合迈向成功的因素。谦虚的是，人家的的确确有我们很多值得学习和借鉴的地方。带着工程师解决工程技术问题所运用的4m原则来分析三星集团的成功之道，会发现其中最最重要的是人的因素。 下面我会简要的从人或人才运用，人才管理的角度来分析三星的成功因素，以及简单阐述一下三星作为韩国半导体企业的标杆企业，它有哪些值得我们华虹宏力公司学习的地方或经验。
一个企业的成功，离不开灵魂式的领导者。
通读《为什么是三星》这本书，你会发现这本书里面花了大量的篇幅来介绍人的因素。与其说是人物传记也不为过。书中着重介绍了两个灵魂式的人物，一个是李秉喆，一个是李健熙。 前者在韩国战乱平复后，以实业报国的实业家精神创立了三星集团的根基，并让这个企业不断的在韩国，特别在传统行业，以"勇当第一"的精神确立了三星集团的企业地位。李健熙，子承父业，在经过父亲精心的栽培后，勇敢的接过了父亲的衣钵，并以不断创新的精神和三星理念，三星精神，领导三星集团在电子行业，通讯产品行业，半导体行业等高科技领域，大放光彩，取得了辉煌的业绩，傲视群雄。虽然，三星集团的成功，是全体三星员工共同努力的成果，这个是绝对没错的，但是跟这李氏父子两代人的正确领导和经营绝对也是密不可分的。接下来简单扼要的介绍一下这两个关键人物。
李秉喆， 他是出生于20世纪初，自幼熟习汉学知识，尤其喜欢〈论语〉，他执掌三星期间，很多的管理理念和价值观，哲学观，人生观是跟〈论语〉相关的。特别是am8亚美的文化建设方面和人才运用及培养方面有着诸多的启发。李秉喆生活在战争动乱年代，深受日本殖民主义的民族伤害，怀有强烈的救国救民的情怀，他应该跟中国清末北洋政府时期诸多实业企业家一样，都带有一颗实业救国的抱负。通过创办跟民生紧紧相关的企业来解决民生问题，解决外国企业的垄断，进而改善民生，使国家富强起来。
有一点我想特别说明的是，李秉喆这个人很聪明。他虽然深受日本殖民统治的伤害，但他还是非常理性的看待和区分日本人，日本文化和日本技术。并且很坚定的把自己的几个儿子在他们年纪很小的时候就送到日本去求学。他能教育他的儿子"打败日本民族最好的方法就是学习他们的技术，学习他们的文化，为我所用"这个跟李鸿章主导的洋务运动的思想有类似的地方，主张"洋为中用"
年幼的李健熙，小时候的光阴是在日本求学度过的，在那里他学习了日语，学习了日本人的文化，技术，也体验了一个人在异国他乡所受的可以想象的歧视和民族自尊心的强烈需求， 我想这段成长经历绝对是李健熙日后执掌三星帝国，打开国际视野，开拓国际市场，让三星走向国际舞台重要环境因素。
转回正题，为什么说李秉喆，李健熙这两个灵魂式的三星领导者对三星的发展起了关键决定性的作用？让我们看看他们都做了什么样的事情来促使三星这个庞然企业迅速不断的发展与壮大？
让对的人，做对的事情
一个公司是一个组织，高效的公司，其最高领导者知道如何分工，让员工各司其职，发挥每一个公司员工的专长。
从一定程度上说，三星也可以说是一个家族式的企业，从企业的创立到后期的发展，三星所选择的是采用职业经理人来具体负责运营整个公司，而家族企业领导者或灵魂人物，也就是李健熙，是站在股东的立场来进行决策方向管理和必要的协调工作。
不是说，这些家族企业家本身不够优秀，而是他们懂得他们有更为重要的事情需要他们去做。比如：企业未来发展方向的思考，如何运用自己敏锐的观察力去为企业的未来做前瞻性的新种树事业进行思考等等。
对产品品质的不泄追求
在李秉喆创立三星物产的时间，他就不断的向员工强调要做到品质第一的理念。到了李健熙的时代，三星更视品质如生命，执行了严格的"停产制"。即一旦出现产品质量问题，就立即停止生产线，停止产品的销售，一直到解决产品质量问题，再重新复工。这就是好比背水一战，置之死地而后生，逼迫自己回到正确的轨道上来。公司的上层把劣质产品比喻成癌细胞，如果癌细胞扩散的时候不引起重视，则早晚会侵蚀整个企业。并且把这种容忍劣质产品的行为定义为不法行为。可见其重视程度。
对am8亚美的文化的重视与构建
一位知名的美国人警告说到："一个没有文化意识的企业，30年内一定会销声匿迹"
或许话可能没这么绝对，但也足以反映出am8亚美的文化对一个一流企业的重要性。
三星公司是一个非常重视am8亚美的文化建设的公司，我想这个跟领导者的成长环境和与之本身的文化底蕴是密不可分的。李健熙的父亲生活在战争动乱年代，受人欺负和迫害的时代烙印造就了他好强争第一的性格，所以在他经营时代，他强调的是"第一"这个概念，要让三星企业在韩国各个行业里做到第一，不仅要规模第一，而且品质，服务等各方面都要勇当第一，正是这种要做第一，要争第一的强烈民族意识，鼓舞了三星第一代人的创新和干劲。到了李健熙执掌三星的时代，李健熙发现三星虽然在韩国国内已是一个大规模企业，但放眼世界，特别是跟邻居日本企业比，还是相比落后，无论是技术还是am8亚美的文化，思想观念，于是在他的领导下，开始一系列的二次创业运动。其著名的二次创业精神就包括：自律经营，重视技术，尊重人格，集中力和行动力等核心原则。领导者本身深知员工意识形态开发和培育对企业发展的重要性。
领导者本身有很高的素养，对人才有着独特的见解和理解
一个一流企业的最高领导，除了自己本身要有领导才能外，还要有对人才的正确而又独特的理解与定义。李健熙把一个领导者所要具备的品德用五个汉字来概括： "知，行，用，训，评"。他们把人才分成s,h,a三个级别，并明确定义人才的标准和人才的类型（对i型人才与t型人才的特点和要求进行分析）这些制度和探索恰恰说明了，最高领导者不断在思考这些问题，并不断的通过公司的hr平台，把这个思想贯穿其中。让hr这个机构负责，管理与经营和理顺人与人之间的问题。
领导者知道如何用人，知道如何设计制度去留住人才，对人才的重视，渴望，追求和培养达到一个前所未有的高度。
一个优秀的企业领袖，一定是一个用人达人。选择对的人去干对应的工作，并且对其充分授权。"疑人不用，用人不疑"，对其进行充分的信任和授权。
三星对人才的渴望和重视，也是在自身不断发展，和在国际市场竞争中总结出来的。
当年三星在电子产品领域打败日本企业，三星在分析击败日本企业的原因后，得出的结论是：三星的胜利来自于源源不断的人才提供了先进的竞争力，并把人才经营定义为创新经营的核心。可见三星已经找到了制胜的法宝，那就是人才。正因为有此认知，三星的每一届领导人大多数时间都在做一件事情------寻找人才。比如李秉喆自己说过： 他生平80%的时间都是在am8亚美ag旗舰的招贤纳士，培养人才。一个优秀的领导者，到最后要做的就是一件事情：那就是不断优化人才结构，不断优化人与人之间的关系，使之达到最符合市场竞争，企业间竞争的模式。三星在这些方面做了不少工作，比如建立三星的人才士官学校，三星的mba制度，精英制度，设立专门的机构去各个领域挖掘尖端人才，各个具有很强基础工业学的国家搜索基本人才并建立起具有很大弹性的人才服务制度等等工作。他们通过不断挖掘为企业未来"种树"的人才来保持企业的竞争力和永久的活力。
以强烈的危机意识来探索企业未来不断发展的产业方向和定位
三星有自己的精英团队，这个团队的最大任务就是"新种树规划"，通过这个决策团队，去发现和挖掘企业未来5-10的种子技术。比如三星每年都会动态更新自己的top10种子技术，以最开阔的视角，最新的市场发展动态来调整这些种子技术，并把自己最得力的资源用于这些重点发展领域。他们一直在思考，如果没有这种不断创新的思考和规划，公司的未来会在哪里？三星公司最高的领导者没有直接干预具体事务的执行，但从来没有过停止灌输这种危机意识。
从单一的自上而下，转变到先从自下而上，再到抉择过后的自上而下。
李秉喆时代，更多的是topdown式，自上而下的企业治理模式,大多数是按照领导者个人的想法在推进企业的发展。李健熙时代，善于倾听基层员工的声音。通过各种渠道，把正确的基层声音反映上来，并通过强有力的措施加以改进。前者具有一定程度的局限性，而后者可更加开放，更能激发公司各个层面员工的积极性。
谦卑，回归初始的心态
三星的领导层知己到知彼，了解自己和竞争对手的差距在哪里，然后弥补自己的不足，发扬自己的优势，最终超越对手。即便三星在取得巨大的成功后，仍旧不断的提醒自己和公司管理人员，员工要保持初始谦卑的心态，绝不可有傲慢与轻视一切的心态。
选择独立自主的发展道路，并把产业做到多元化。
三星公司在关键领域，关键技术的研发上面，保持了高度的自主性。这个与领导者的高瞻远瞩是分不开的。只有保持一定的研发的独立性，在产品和市场上才有一定的发言权。并且把产业发展做到多元化，按照先占理念，让自己的企业在各个行业占领先机，占领市场。
领导者有着在企业不同发展阶段，清醒认识自我，校正自我，定位自我，超越自我的素养，探寻企业可持续的新经营模式。
当一个企业通过努力不断走向成功后，特别是超越其他竞争对手后，公司领导者能不断的认识自我，探寻未来，探寻自己的发展定位和追求目标。这也是我非常好奇和感兴趣的地方。特别是最后有三星把永续经营的目标定义为：全力以赴的为会长，股东还有负责专业经营的ceo以及无数员工创造幸福。是幸福，不是最大化的利润。我想这体现了三星人的人文关怀和体现对人的尊重，体现对人的需求的理解和追求一面。人是三星成功最最重要的因素，当然反馈给人的恰恰也是人们最为需要的东西。
鉴于上述的分析，结合我们目前新合并的公司，我个人觉得有以下建议可以做为参考：
公司应重视和高度授权及发挥灵魂式领导者的作用
任何的改革和创新，毫无疑问都是有阻力的，平行部门或平行领导者都有各自的狭隘利益冲突，是无法从整个公司的角度去看待改革的，所以一定是需要这样一个灵魂式的领导者，以他独特视角，独特位置，个人魅力来推动整个公司所有的变革，并且为这种变革注入自己先进的理念和把握方向。我想我们的习主席也已经意识到这个问题，所以在他设计的各种艰难改革里，一定是他本人亲自挂帅的。不是他本人面面具到细节问题，而是他来负责方向和定调。
公司要重视和建立严格的人才利用，评审，筛选制度
应唯才是用，不论国籍，不论关系，不论来自哪里。不考虑这些因素，不等于没有原则，原则就是对于"人才"各种条件的定义。比如：三星人认为一个合格的领导者应具备："知，行，用，训，评"的良好品德。把好的人才通过合理的制度筛选出来，给他们发挥的空间。
公司应加大不同业绩，不同人才的不同奖励机制，以调动员工的积极性。
目前公司的绩效考评制度，个人觉得能给不同类型，不同能力等级人才的回馈空间是比较有限的，虽然我们公司也有每季度的mbo考核机制，但因为目前配套的，能直接跟员工利益挂钩的奖励或回馈并不是很多，差别不大。这样会造成考核结果与实际影响不成比例的关系，会直接导致员工对考评结果的在乎程度。因为即使拿了相对差的等级，也影响不是很大，不但起不到推拉绩效相对差的员工的作用，也激励不了业绩优秀的员工。考核考评作业没有完全发挥出制度本身原有的意义。或者有时候我们基层设计出一种内部评估制度，作为基层主管我们也经常会问问自己，我们能给这些优秀的员工回馈什么？或者说，我手上有哪些资源可以用来表彰这些有潜力的员工？往往这个时候会显得比较苍白。考评当然是必要的，可员工更为期待的是，考评后的结果会有什么样积极的反馈或者激励，或者说业绩不好有什么直接深层次的影响。反观三星，它在这方面有着明确的，不同层次的精神鼓励和薪酬奖励。他将不同的人才分成不同的等级，并定期进行评选，进入先进名单或高等级的，待遇不是相差一点点，往往也许是几倍的关系。这样才能发挥员工的积极性和贡献度。当然，员工最基本的薪酬保障还是有的。
公司要重视对人才培养的投入和设立专门不断寻找各种人才的机构
三星人在超越日本企业后，进行了全面的分析和总结，发现日本企业输给三星，最终是输在人才的培养断档上面。因为高科技企业的竞争就是人才的竞争，需要源源不断的输入各种各样的人才，而人才的需求是有很高的限制门槛的，比如：不同专业，不同领域，不同国籍，不同层次，年龄段等等方面。一旦某一方面跟不上，有可能导致某种技术的研发跟不上，产品跟不上，最终无法占有市场而被对手击败。
要成立公司的am8亚美的文化定位和建设委员会或专门机构，并不断的发展和更新，充实am8亚美的文化，并在公司内部重点推行am8亚美的文化。
am8亚美的文化是员工的精神信仰，它既可以是我们作为在特定企业里员工日常行为规范的准则，也可以成为我们不断努力和追求的鞭策动力，是员工的精神寄托和队伍前进的鲜明旗帜，必不可少。但三星能在"人治"这个问题上，处理的非常好，我想对他们公司领导者所提倡或强力推崇的am8亚美的文化，企业精神是密不可分的。在我看来，这好比一个人的灵魂，否则单个的人是松散的，单一的，无法拧成一股绳。
公司的决策层应学习三星的理念，带着时代的危机感，不断的去探寻公司未来5-10的发展方向和策略。
公司应大力倡导，员工的对外交流，和搭建各种平台，让代表着公司技术水平的精英们与同行交流，竞赛。这样不但能够在员工中树立崇尚技术，崇尚先进的观念，也同时是公司对外最好的广告。
华虹虹力半导体公司，作为中国的半导体企业代表，跟三星比起来，我们离成功还有相当长的路要走。我们需要强有力的灵魂式领导者来创造有利环境和条件，来引领我们在适合我们自己发展的道路上往正确的方向前进。我们需要至上而下，先进的am8亚美的文化和公司对人才的重视尊重的制胜法宝来激励所有的员工。我们目前还在在学习，借鉴，探索成长阶段，我们也是充满激情的年轻一代，我们一直都在努力！我们同样也在期待，我们华虹宏力公司有一天也能成为三星那样国际化的一流企业。那将是我们奋斗与努力的最大目标。
